靳生玺

戴尔，战略调整的两大悖论

　日前，笔者看到一篇题为《惠普：狮子快跑》的文章，读后感触良多。一年多前的惠普，还在为赢利而苦斗。而一年后的今天，惠普却是喜上眉梢，正在筹划着更大的宏图大志。实事也证明，惠普公司所做出的战略选择和执行策略，已经赢得了越来越多的客户和合作伙伴的信任。
与惠普的崛起形成鲜明对比的是，戴尔却在一步步沦落。目前的戴尔，用内忧外患来形容一点也不过。戴尔也在进行战略调整，在进行大规模裁员，在进行人事大换血。似乎，这一切与昔日的惠普战略调整有着太多的相似，戴尔是否在刻意复制惠普几年前走过的老路？
不管怎样，戴尔不是惠普，戴尔的做法还是让人心惊胆颤，心存疑虑。
我们先来看一看戴尔的人事调整。戴尔业绩下滑，对手雄起，陷入四面楚歌的境地。对此，总是要有人负责，而凯文•罗林斯肯定是首当其冲，成为戴尔失落的最大受害者。罗林斯走了，迈克尔•戴尔又回来了。于是，业界把此现象与1996年乔布斯回归苹果公司并将其带回巅峰的神奇表现联系在一起。但是，迈克尔•戴尔或许很难创造乔布斯那样的成绩。因为与乔布斯不同，这些年迈克尔一直留在戴尔管理层，公司的一些重大决策，包括重大失误在内都与迈克尔有着直接或间接的联系，甚至有可能是其拍板的。鉴于此，业界把戴尔的一切问题都归罪于罗林斯，恐怕有失公平。
迈克尔重掌帅印后，公司的一切并没有因此而发生显著的变化，而且麻烦仍在继续：财季收入再创年近来新低，财务调查越查越深，市场份额持续下滑等等。特别是迈克尔坚持戴尔直销模式，丝毫没有变化的迹象。如此模式，如何能在薄利时代的PC市场赢得利润？如何能在不同的国家和地区获得用户的青睐？偏执，会犯大错误。而戴尔的直销偏执，正在不知不觉中把自己推向地狱的大门。
我们再来看一看戴尔的业务调整。过去，戴尔的增长主要依赖于企业桌面市场，而对消费市场则不屑一顾。在2004年的一次会议上，罗林斯甚至宣称，"我们从未将消费者当作一个企业予以重视。"2005年11月，戴尔宣布消费者业务收入下降，为了进一步削减成本，戴尔将美国消费者业务并入其整个美洲区业务。现在，戴尔正在为业务上的一边倒做法自食恶果。而惠普、苹果等对手则凭借着贴近娱乐化的产品路线一步步蚕食戴尔的市场份额。根据Sanford C. Bernstein & Co组织提供的数据显示，在2005财年惠普867亿美元的年收入中，消费者市场业务的贡献达到了30%左右，而戴尔来自个人消费者业务的收入仅仅占其559亿美元年收入的15%。对此，迈克尔不得不承认，"对于个人消费者业务，我认为大幅度的缩减规模是一个失误。"近期，戴尔表示要进一步增强消费者业务部门的实力，实现消费者市场新的目标。
笔者认为，戴尔亡羊补牢，似乎有点太晚。因为在消费者市场层面，惠普、苹果、联想等对手的品牌形象已深入人心，并为用户广泛接受。刚刚经历笔记本电池召回事件以及Optiplex台式机零部件缺限事件等丑闻影响的戴尔，重树品牌、渗透消费市场恐怕需要一段长路要走。
据市场预期， 2008财年惠普公司的收入将达1017亿美元，成为首家年收入突破1000亿美元大关的IT企业。而戴尔，冲刺年收入800亿美元的目标已有多年，却仍是"镜中花，水中月"，并正在渐行渐远。迈克尔•戴尔先生曾在《戴尔战略》中说过，"我们的口头禅之一是：'不要粉饰太平。'这话意思是说：'不要试图把不好的事情加以美化。'事实迟早会出现，所以最好直接面对。"能进一步，则入天堂；再退一步，则是地狱。或许，这就是戴尔应直接面对的现实。
记得在学历史时，老师经常讲"兴亡周期律"，以及黄炎培先生的那句名言："其兴也勃焉、其亡也忽焉"。当前，戴尔身陷困境，有外因，但主要是内因，是缺乏创新、缺乏变革所致。要走出"兴亡周期律"的怪圈，戴尔需要有一种置之死地而后生的勇气，需要从自身挖掘新的闪光点，顺应业内发展之潮流，做一些由内而外、由里及表的自我调整，或许才能找到再次雄起的真正出路。(发于硅谷)