靳生玺

韩国LG能否成为下一个三星？

靳生玺


1年前，LG电子CEO金双秀(Kim Ssang Su)召集公司在世界各地共256名高级主管汇聚韩国Jaechon附近的一个高尔夫和网球渡假中心，组织了为期两天的团队培训。期间，团队庄严地宣誓要同舟共济，众志诚城，把LG打造成为世界知名品牌。
今年1月，在拉斯维加斯举行的世界消费品电子展会上，LG电子小试牛刀，向业内充分展示了其勃勃的雄心：在1700平方米的展台上，LG高精尖电子产品悉数上阵，从小巧的MP3到71英寸的等离子电视，无所不包，风光无限，令业内老大索尼、三星和松下黯然失色。
LG的野心，司马昭之心路人皆知，已成为了业内公开的秘密，更成为冤家对手三星电子重点“照顾”的对象。2003年10月，金双秀走马上任CEO之职，大刀阔斧地调整产业战略，大步流星地向数码市场迈进。LG气吞山河地宣称，要在2010年挤身世界家电三甲之列。金双秀自豪地宣称，“我们不会做二流选手，我们的目标是世界一流。我们拥有最为出色的员工，我们要成为一个伟大的公司”。这位CEO的名字双秀，韩语意思是“卓越”，这也是LG的老板期望其所有的员工实现的目标。
LG，初露王者锋芒
曾几何时，韩国公司前赴后继，一次次地向世界发起冲击。但是，绝大多数的公司功亏一篑，劳而无获。而LG在这场追逐战，却屡建奇功，频频告捷。2004年，LG销售额增长21%，达到了236亿美元，纯收入可望翻倍，达到15亿美元。目前，LG是世界头号家用空调制造商，是世界第三大等离子电视制造商。同时，LG和飞利浦合资建立的LCD厂是世界上最大的液晶显示器制造厂。
在手机市场，LG无疑是迟来者。但是，LG知耻而后勇，笨鸟先飞，采取后发制人的优势，近年来一路高歌猛进，气势如虹。2000年，LG手机销售量为69万部，2004年猛增到了440万部，一跃成为美国无线运营商Verizon无线最大的供应商。据Strategy Analytics研究机构统计，2004年9月，LG一举取代日本-瑞典合资的索爱移动通信公司，紧随诺基亚、摩托罗拉、三星、西门子之后，昂首跨入世界第五大手机制造商之列，占居全球手机市场7%的市场份额。
在刚刚结束的世界消费电子产品展会上，LG以创新的姿态出现在世人面前，参展的新奇产品可谓不少。期间，LG共荣获16项创新大奖，风头盖过其它公司，再一次彰显了LG追求创新的强大实力。
对LG的不俗表现，业内是好评如潮，褒奖有嘉。而消费者对LG-350手机精巧的设计更是赞不绝口，其美焕绝伦的七彩来电显示灯令无数用户倾倒。同时，投资者也十分看好LG，其股价一路飙升，在过去的5个月内已上涨了37%。
业内绝大多数人对LG的突飞猛进给予了极高的评价，对LG和Verizon、Cingular以及和记黄埔等达成的一系列协议更是刮目相看。三星电子的副总裁Chang Il Hyung称，“在过去几年里，LG在全球市场取得了不俗的成绩”。而美林证券的汉城分析师Daniel Kim更加肯定地指出，“我认为LG很有可能会步入全球知名品牌的行列。”
Kim Ssang Su ，LG的领航人
其实，LG的迅速崛起，在很大程度上要归功于现任CEO金双秀。他在LG奋斗了27年，1996年被任命为电子产品部门主管。在他的领导下，白色商品部门利润翻了两番，以雄辩的事实打消了人们对LG能否和中国的低价电子产品进行抗衡的怀疑。
他果断地调整战略，把电子产品35%的生产力转移到中国。而韩国工厂，则致力于高端电子产品的生产。2000年，LG电子产品部门取代三星，2004年挤身世界电子产品三强之林，紧随惠而普和伊莱克斯之后。
金双秀，意志顽强，雷厉风行。他就任CEO后，所做的第一件事就是终止了LG“轻松”文化传统，因为这种文化无助于各级主管超越自我，实现更大的目标。他说，“我憎恨人们说LG是一个舒适的工作场所，我要使LG成为一个富有挑战的战斗场。”
金双秀每天早上7-8点同各级主管开碰头会，并给各级主管和低层员工规定了极为苛刻的任务目标。他迫使供应商做出更大的价格让步，进一步压缩库存产品，使平均库存保持在30%，建立了流线性的供应链。
随后，金双秀参照他在电子产品部门任职时的经验，如法炮制，组建了称之为TDR(拆散和重新设计)的团队，负责为LG各部门寻找最佳方案以进一步提高生产效率。他通过压缩生产线和提高研发水平，3年内次品率下降了三分之一，LG的生产效率提高了50%。今年，金双秀计划至少让40%的白领员工到TDR团队工作。
金双秀意识到，尽管LG的产品质量和日本对手和三星的产品相比毫不逊色，但其在消费者中间的认知程序尚有待进一步提升。为此，他决定进一步加大研发和行销力度，继续保持在创新的不竭动力。业内分析指出，为提高公司利润，LG需要通过提高研发和改善行销以进一步强化在高端市场的竞争实力。
LG拥有一支世界一流的设计团队，源源不断地提供着强大的技术动力。在过去的几年内，LG设计团队人数增加了40%，达到了500人。在Kangnam的设计中心，设计师身穿牛仔裤和翻领毛衣，脚踏运动鞋，战斗在LG产品创新的最前沿。
今年28岁的色彩艺术家Yang Jung Min曾帮助LG设计出一款红色空调器，并在2003年成功上市。这款具有玻璃嵌板的空调一经推出，在第一年就卖出了4万部，引起了业内很大反响。他深有感触地说，“在LG，设计师日益成为创新的灵魂和动力。”
LG计划，2005年的研发投入为17.3亿美元，占销售收入的6%，同比增长40%。当然，和三星相比，LG的三研发投放仍处于劣势。今年，三星的研发投入约占销售收入的7.5%。LG研发投入的重点将在下一代手机、数码电视、平板显示器和网络产品方面。按金双秀的话来说，“LG需要在战场上装备有充足的子弹和武器。”
出于蓝，要胜于蓝
多年以来，LG一直受制于三星。早在1990年代中期，LG和三星就处于同一起跑线上，两家狭路相逢，针尖对麦芒。1997年，两家都遭遇了了亚洲金融风暴的沉重打击。但是，三星以此为契机在阵痛中开始了艰难的业务重组，推行高价品牌战略，成功蜕变为世界电子产品的领头羊。反观，LG却将赌注压在了电信市场。结果，从有线到无线产品再到网关产品，纷纷败走麦城。2000年，LG的重组战略令投资者军心动摇，股价下挫75%。
今天，电信战略已成为LG一段不堪回首的往事。LG高层领导承认，他们从对手三星身上学到了很多东西。金双秀高度称赞三星“置之死地而后生的”战略，并由此加速了变革的步伐。LG电子的CFO Kwon Young Soo对三星手机的设计风格赞叹不已。他说，“我们的手机品质和三星不相上下，但三星的设计理念却胜我们一筹”。为此，LG手机部门的主管Park Mun Hwa把三星战略当作自己效仿的对象，并谦虚地称，“三星是我们的教师”。
当然，LG绝不是三星的翻板。芯片业务，是三星的发动机，它在高端市场为三星带来了丰厚的利润。而LG，在3年前就分拆了芯片部门，令其自立门户。金双秀提出，LG要从两个方面以策略取胜三星：一是速度战略。在美国市场，LG推出了大量具有照相和MP3功能的手机，攻势如潮，令三星疲于应付；二是产品差异化战略。在高端市场，LC使用自己的品牌。在低端市场，LG使用于1996年收购的美国品牌Zenith。此外，LG还将推出第三个品牌GoldStar。这种战略，使LG迅速扩大市场占有率，而对LG品牌却毫发未伤。
在铸造世界品牌的战略中，手机部门无疑是LG的急先锋。和三星一样，LG相信，手机可为公司带来财富和繁荣，为世界品牌铸造战略引航。自1999年以来，三星电子相继推出了设计精美、功能独特的各色手机，在消费者心目中铸就了一个一流品牌的形象。LG，也同样奉行这种理念，并认为一旦消费者拥有一部LG手机，他们在选购电视、录像机、或是电冰箱时就会想到LG品牌。LG公司负责全球品牌管理的副总裁Lee Hye Woong称，“LG的品牌形象在使用LG产品的消费者心中口碑不错”。
三星电子，每年要在品牌宣传上花去数亿美元的广告费用。而LG的注意力却是在手机销售方面，今年公司计划以2亿美元开拓美国手机市场，同比翻了一番。
诚然，和三星相比，LG知名度和美誉度尚未达到妇孺皆知的程度。但和过去相比，运营商和消费者对LG的态度却是大相径庭，由疏及亲，关注度越来越高。2004年，LG向和记黄埔公司销售了300万部3G手机，成为和记黄埔最大的3G手机供货商。一时间，LG声名远扬，令对手身出冷汗。
在竞争激烈的手机市场，速度至关重要。LG高层认为，速度也是公司特有的优势。为了确保Verizon新的多媒体服务能成功运行，LG曾向美国的五个地区派遣50名一流的工程师、行销师和产品开发专家，确保手机在新的服务器和网络上运行的同时及时消除出现的问题。
领导VX6000手机研发团队的首席工程师Lim Joo Eung后来回忆，“2004年3月，我们在达拉斯进行测试时手机出现了噪音和呼叫中断现象。为此，在韩国的所有硬件工程人员悉数上阵，夜以继日连续工作4天成功地解决了问题。”LG坚信，拥有这种强大的攻关团队，LG就能节省时间，和对手打时间差，使新服务推出的时间压缩到9个月。
2004年，LG在美国市场的手机出货量翻了一番，达到了2000万部。今年，LG在美国市场的手机销量可望增长70%。去年，LG向Verizon无线销售手机1100万部，向Cingular无线和AT&T无线销售手机600万部。今年，Cingular无线公司选择LG为手机特别供应商，并在美国Idol TV节目中进行广告促销。Cingular公司负责海外手机购买业务的主管麦克·科斯特称，“LG以令人信服的品质，占居了手机市场独特的地位。”
机遇中，充满着挑战
现在，LG志存高远，发誓要在两年时间内完成蜕变，成为世界手机制造商三强，这无疑是一个充满挑战的目标。要知道，三星实力强大，而摩托罗拉也正在快速复苏。我们来看这样一组数据，就不难发现，LG超越诸强的战略虽然宏伟但困难重重。2004年，LG手机的销售量为4400万部，相当于排名第三的三星销售量的一半。LG坚信，凭借从许多大型电信运营商获得的订单，可大量向海外出口GSM标准的手机，2005年手机销售量增加50%，将取代排名第四的西门子。现在，LG手机收入占总收入的28%。5年内，LG要实现手机销售收入占公司总收入一半的目标。
上述目标是否有些不切实现，LG是否被暂时的胜利冲晕了头脑？
的确，LG的日子并非总是风和日丽，一片繁荣。在荣誉和成绩的背后，潜流涌动，着实让人捏一把汗。2004年，全球LCD市场价格一路下滑，令LG公司的利润大户、占半壁江山的LCD业务利润急剧下降。分析师预测，今年，LG公司LCD部门的收入肯定会进一步萎缩。还有分析师认为，LG的手机和电子产品的收益可望快速增长以弥补LCD部门的损失。除非LCD的价格在今年下半年有所回升，LG可能没有能力扩大投资和竞争对手抗衡。
此外，在手机市场，LG得益于3G业务的早期发力，因此，市场份额增长很快。但是，日本竞争对手觊觎3G业务已久，必不会坐以待毙，一场恶战在所难免。另外，我国电子制造商也是蓄势待发，接踵而至，向这一市场发起了凌厉的攻势。韩国Hangaram Investment Management机构的CEO　Park Kyung Min指出，“除非LG投资新的技术，否则它肯定会被中国对手超越。”
LG十分清楚和无线运营商建立密切合作，关系公司的生死存亡。两年前，Verizon无线公司寻找合作伙伴，准备开展多媒体信息服务。LG适时出击，抓住了这个机会，并在Verizon公司总部附近开设了办事处，以图长远。LG公司负责北美业务的高级副主管Warren Yun指出，“我们最为重要的任务就是和客户建立亲善的关系。”
果然，LG的不懈努力得到了回报。2003年7月，Verizon无线公司开始为LG VX600可拍照手机提供多媒体信息服务。随后，在2004年1月，Verizon公司又宣布向LG VX8000手机提供vcast视频剪辑服务。
LG能否重复三星的成功？有分析师认为，2004年LG公司15亿美元的收入和三星100亿美元的收入相比，真是小巫见大巫。LG手机全球市场占有率份额为7%，不到三星的一半。也有人预测，LG可能会成为韩国紧次于三星的第二强，类似于日本的马自达。
SK Teletech公司的副总裁Choi Dong June称，“成为韩国的马自达，也是不错的业绩。”屈居第二，对于成长中的LG来说，是绝对不会接受的。总之，不论LG排名是高是低，未来，全球的竞争对手都要面对另一个快速成长的、令人生畏的韩国对手的严峻挑战。